Один раз в месяц мы присылаем статьи на почту
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности

Jobs To Be Done

Новый подход к работе с аудиторией продукта
При создании продуктов команда всегда ориентируется на пользователей. Метод персон хорошо справляется, когда вы работаете с уже известной аудиторией продукта. Но когда нужно придумать новый продукт и привлечь новых пользователей, есть более эффективный способ.
Анна Булдакова, продакт-менеджер Intercom и автор канала No Flame No Game рассказывает о новом подходе к работе с аудиторией продукта — Jobs To Be Done.
Каждый час в мире открывается около 11 тысяч стартапов — это более 100 миллионов в год. 90% из них ждет провал. Почему? По мнению Fortune, ключевая причина: «они создают продукты, которые никому не нужны».
В век Big Data и бесчисленных инструментов для аналитики, кажется, проще простого понять, кто твой пользователь. Однако проблема не в этом.

Долгое время Nokia и Motorola работали над тем, чтобы удовлетворить потребность своих покупателей: иметь недорогой мобильный телефон с хорошей связью и физической клавиатурой. Потребность взяли не с потолка, а сформулировали по результатам многочисленных исследований. Пользуетесь ли вы таким телефоном спустя 15 лет после бума?
А это Facebook 10-летней давности. В то время такой дизайн считался достаточно передовым, но что бы вы сказали сегодня, открыв подобную страничку?
Невозможно строить продукты будущего, ориентируясь только на запросы и ожидания пользователей от текущего продукта. Люди любили «Нокию» и Facebook 2007 года. Цифры показывали, что все хорошо, аудитория и продажи растут. Но любые данные — это лишь верхушка айсберга.
На какие цифры смотрела Apple, когда убирала кнопки клавиатуры из своих смартфонов? Какие показатели подсказали Facebook, что пора добавлять новые функции?
Data-driven дизайн выигрывает в краткосрочной перспективе, но для долгой и счастливой жизни компаниям не обойтись без design-driven подхода.

Одна из самых эффективных концепций в этом контексте — Jobs To Be Done.
Data-driven дизайн
Проектирование продукта на основе данных
Design-driven подход
Проектирование продукта, который приносит пользователю ценность
Что такое Jobs To Be Done
Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса, определяет концепт Jobs To Be Done следующим образом:
«Большинство компаний делят свою аудиторию на сегменты по пользовательским или продуктовым характеристикам. Но у пользователя другой взгляд на рынок. У него просто есть задача, которую надо выполнить (job to be done), и он ищет лучший продукт, который поможет ему в этом».
Продукт, который вы создаете, решает проблему пользователя — «выполняет работу». Пользователи покупают, то есть «нанимают на работу» ваш продукт, чтобы он сделал свою работу — и сделал жизнь пользователя немного счастливее.
Условная Агриппина Иванова покупает не подписку на конструктор сайтов, а возможность для развития своего бизнеса, а если копнуть глубже — лучшую жизнь для себя и своих детей. Потребности пользователей меняются не так быстро, как технологии, поэтому для инновационных компаний имеет смысл сосредоточиться на проблеме и только потом на решении.

Помимо философии (начинать с проблемы, а не с решения), JTBD предлагает набор принципов и инструментов, которые помогают лучше понимать мотивацию пользователя. Придумано это было не за один день, а постепенно эволюционировало и приобретало форму в течение почти 75 лет.
Краткая история подхода JTBD из книги Алана Клемента «Когда кофе и кейл становятся конкурентами»:
1
Йозеф Шумпетер «Созидательное разрушение»
  • Новые решения приходят на смену текущим
  • Потребители пользуются только одним средством в один момент времени, чтобы решить свою задачу
  • Твоим конкурентом может стать кто угодно
2
Уильям Деминг «Система глубинных знаний»
  • Изучение взаимосвязей и взаимодействий
  • Понимание мотивации потребителя как системы
  • Процесс инноваций не должен останавливаться
  • «Выбросы» и нормальное отклонение
  • Корреляция не значит, что между объектами есть причинно-следственная связь
3
Джордж Лоуенстайн
Тревога, вызванная необходимостью выбора и действия
4
Энн Грейбил
Покупатели подчиняются своим привычкам
5
Амос Тверски, Дэниэль Канеман «Совокупная теория перспектив»
  • Предпочтения зависят от контекста
  • Потребители переоценивают потери и недооценивают выгоды
  • Количество ценностей, которое может быть у потребителя, ограничено
6
Гэри Кляйн «Естественное принятие решений»
Симуляция прогресса при использовании продукта
7
Джон Палмер, Боб Моэста, Ричард Педи и сообщество JTBD:
  • У потребителей есть «работа», которую они хотят видеть «сделанной»
  • Потребителям нужен не продукт, им нужна помощь, чтобы сделать жизнь лучше
  • Потребителям нужен прогресс
Началось все с Йозефа Шумпетера, австрийского экономиста, и его теории созидательного разрушения. Шумпетер заметил, что новые инновационные продукты «крадут» пользователей у существующих продуктов и в итоге заменяют их. Когда-то лошади были основным средством передвижения — затем их заменили машины.

Эту идею развивал Уильям Деминг, ученый в области статистики и менеджмента. Он отмечал, что:
Компании стремятся улучшить свой продукт, но этого недостаточно. В итоге кто-нибудь изобретет новый способ решения проблемы, и пользователи просто переключатся на другой продукт.
В основе JTBD также лежат работы Даниэла Канемана, Амоса Тверски, Гэри Кляйна и других ученых, которые исследовали процесс принятия решения: почему пользователи принимают нерациональные решения, не всегда действуют в своих интересах и бывают непоследовательны, высказывая мнение о продукте.

Все это начало превращаться в методологию в конце 80-х годов благодаря предпринимателю Бобу Моэста и профессору Гарвардской школы бизнеса Клейтону Кристенсену.

В статье для Harvard Business Review и книге «Дилемма инноватора» Кристенсен пишет, что растущее количество данных о пользователях не помогает компаниям, а уводит в неправильном направлении.

Данные показывают взаимосвязи (68% пользователей страница А нравится больше, чем страница Б), но ничего не говорят о причинах.
Фокусироваться надо на том, чего стремится достичь пользователь в определенных обстоятельствах. Это и называется job to be done — «работа, которую надо выполнить».
Познакомьтесь с Петей. Пете 32 года, у него жена и двое детей. Петя трудолюбивый, веселый и добрый. По выходным Петя ходит в бассейн, а раз в месяц встречается с друзьями в баре.

5 минут назад Петя купил подписку на Dropbox. Повлияла ли одна из характеристик выше на факт покупки? Нет. Петя купил подписку на Dropbox не потому, что ему 32 года, а потому что ему нужно поделиться документом с коллегой. «Поделиться документом» — это и есть job to be done.

«Работы» возникают постоянно: убить время, стоя в очереди; приготовить полезный завтрак; поделиться впечатлениями от поездки. Когда человек начинает пользоваться продуктом, он «нанимает» его, чтобы тот помог выполнить конкретную «работу». Человек решает, пользоваться ли этим продуктом дальше, в зависимости от того, насколько успешно тот ему помог.
Продукт не соответствует особенностям человека, он соответствует его проблемам.
Вторая составляющая JTBD — контекст. Попробуйте ответить на вопрос: «Что вам больше нравится — Instagram или YouTube?». Скорее всего, как и большинству людей, вам будет сложно дать ответ.

Сам по себе продукт не имеет ценности, он приобретает ценность, когда мы его используем для прогресса в определенной ситуации. Переформулируем вопрос: «Когда вы предпочтете Instagram YouTube — и наоборот?». Так проще? Instagram будет очевидным выбором, чтобы скоротать время в метро или в очереди за заказом в кафе, а YouTube — чтобы показать друзьям мем на вечеринке. Продукт не меняется, меняется контекст.
Job To Be Done = задача + контекст
  • Срочно оплатить счет (онлайн-банкинг)
  • Развеселить друзей на вечеринке (видео из YouTube)
  • Скоротать время в метро (Instagram)
Кому будет полезен JTBD
У Jobs To Be Done нет ограничений по области применения или по роли использующего: он будет полезен топ-менеджеру в девелоперской компании, дизайнеру мобильного приложения и фотографу на фрилансе.
JTBD можно применить даже к планированию жизни и карьеры. Главное, не слепо следовать инструкциям, а учитывать, какие из инструментов подойдут именно вам.
В 2002 году Apple продала 376 тысяч iPod. В 2008 продажи достигли отметки в 55 миллионов. iPod был признан одним из самых успешных и быстрорастущих продуктов в мире. Однако в 2004 году Apple начала разработку другого девайса, который должен был «убить» iPod — iPhone.

Почему компания решилась на такой шаг? В 2004 году продажи iPod росли, не было причин, почему они могут упасть (и дальнейшие 4 года это подтвердили).
Но в Apple понимали: рост не может продолжаться вечно. Можно было наслаждаться лидерством и ждать, пока на смену MP3-плеерам придет новая технология, и кто-то другой захватит рынок. А можно было сыграть на опережение и взять контроль в свои руки.

Для многих компаний такое мышление нетипично. Кроме того, в Apple еще ничего не знали про разработку телефонов и должны были с нуля построить процесс. Вместо того, чтобы радоваться растущим доходам и добавлять новые функции к iPod, они подумали — почему бы нам не сделать что-то новое и не добавить iPod к нему? Как мы сейчас видим, они приняли правильное решение.

Если вы занимаетесь разработкой продуктов или хотите построить бизнес, который будет успешен в течение долгих лет, вам нужно учиться мыслить схожим образом.


JTBD дает инструменты, чтобы двигаться в этом направлении:
1
Правильно определить ваших конкурентов.
2
Понять мотивации пользователей.
3
Решить, в каком направлении двигаться дальше.
1. Правильно определить ваших конкурентов
Когда мы начинаем смотреть на продукт с точки зрения проблемы пользователя, то открываем дивный новый мир конкурентов, о которых раньше не задумывались.
Например, вы хотите открыть онлайн-сервис по доставке цветочных композиций в красивых коробках. Стоит ли опасаться интернет-магазина Мосцветторга? Если вы решаете проблему «быстро купить цветы», вероятно. Но если JTBD вашего пользователя — «устроить сюрприз девушке на день рождения», то, скорее, надо волноваться из-за магазина воздушных шаров или сервиса по организации свиданий на крыше.

Классический пример — кейс сети быстрого питания, которая хотела увеличить продажи молочных коктейлей. Они провели детальное исследование своих покупателей и, основываясь на их демо- и психографических характеристиках, сделали изменения в меню. Продажи не выросли даже на процент.

После этого они обратились за консультацией к Клейтону Кристенсену, который предложил им узнать, для какой «работы» покупатели «нанимают» молочные коктейли (как бы странно это ни звучало). Как оказалось, их цель — не проголодаться в пробке по пути на работу. Коктейль — густой и питательный, его хватает надолго, он калорийный и дает много энергии, чтобы по приезду на работу сразу приняться за дело. Настоящими конкурентами молочных коктейлей были бананы, кофе и батончики мюсли.

Как только компания поняла, какие преимущества могут быть у молочных коктейлей по сравнению с этими продуктами, она внесла изменения, и продажи пошли вверх.

Коктейль сделали гуще, и его можно было купить через окошко прямо с улицы, что удобно, когда покупатель на машине (раньше нужно было зайти внутрь кафе). Кроме того, у коктейля была и другая «работа» — родители покупали его детям, чтобы почувствовать себя хорошими мамой и папой, но дети пили коктейль очень долго, и родителям приходилось их ждать. Сеть сделала детские коктейли более жидкими, что также положительно повлияло на рост продаж.
Три вида конкуренции
Всего есть три вида конкуренции, о которых важно помнить при разработке продукта или открытии своего дела.

Прямая конкуренция — продукты выполняют одну и ту же работу одинаковым способом (McDonalds и BurgerKing).

Вторичная конкуренция — продукты выполняют одну и ту же работу разными способами. Например, Skype соперничает с полетами бизнес-классом, потому что у них одинаковая работа — провести деловую встречу.

Непрямая конкуренция — продукты выполняют разную работу с конфликтующим результатом. Например, Петя любит бургеры, но в то же время хочет быть спортивным. Бургер в BurgerKing и фитнес-браслет FitBit решают разные проблемы, но борются за одного пользователя.

Чтобы двигаться вперед, нужно либо сделать «результат» другого продукта менее привлекательным в глазах пользователя, либо изменить позиционирование продукта, чтобы «результаты» больше не находились в конфликте.
2. Понять мотивации ваших пользователей
Большинство текущих исследований фокусируются на процессе потребления продукта. Исследование для job story (работы, для которой нанимают продукт) позволяет понять, когда у клиента закралась первая мысль о покупке продукта (что случилось еще ДО начала его использования).
Исследование основывается на предположении, что на клиента в момент решения о покупке действуют четыре силы:
1
Недовольство текущей ситуацией — «В этом сервисе рассылки нельзя проводить A/B тесты».
2
Притягательность нового решения — «В другом сервисе есть эта функция»
3
Тревога, что что-то может пойти не так — «А что, если в новом сервисе моя рассылка попадет в спам?»
4
Привязанность к тому, что есть — «Я уже давно пользуюсь сервисом и все там знаю».
Чтобы выявить эти четыре фактора, с пользователями сервиса нужно провести интервью. Важно учитывать не только рациональные, но и эмоциональные аспекты решения («шел ли дождь, когда вы делали покупку?»):

  • Каким сервисом рассылки вы пользовались раньше? Откуда узнали о нем?
  • Опишите по шагам, что происходило, когда вы заходили в профиль?
  • Что вас расстраивало в старом сервисе? Когда задумались о поиске нового?
  • Как вы узнали про новый сервис? Выбирали из нескольких вариантов?
  • Как долго принимали решение о переходе? Что вас удерживало от покупки?

Помните, что говорить нужно с покупателем — тем человеком, который принял решение о покупке, и это необязательно пользователь. Например, если сервисом пользуется аналитик, но покупку совершал директор компании, говорить надо с директором.

Люди инертны по своей природе. В большинстве случаев, они будут пользоваться привычным решением вместо того, чтобы искать что-то новое — просто потому, что им и так ок. Должно случиться что-то из ряда вон выходящее, чтобы вы перешли на Dropbox, когда вы и так уже пользуетесь Яндекс.Диском.
Еще один важный момент — пользователи не покупают ваш продукт, а переключаются на него с чего-то другого.
До нового сервиса рассылок была смс-рассылка, до нее — холодные звонки (непрямая конкуренция, о которой мы говорили).
Цена переключения на другой продукт = (привычка + степень удовлетворенности) * страх перемен.
Компании критично поймать этот момент внутренней борьбы и подтолкнуть пользователя в нужном направлении.
3. Решить, в каком направлении двигаться дальше: от User story к Job story
При создании продукта всегда важно учитывать аудиторию. Для этого существует два подхода — кроме JTBD есть метод user story.
User Story — краткое описание функции вашего продукта с точки зрения пользователя.
Для этого вы проводите качественные исследования, анализируете данные и создаете несколько персон — собирательных образов пользователей — из ключевых сегментов вашей аудитории.
Формула для создания user story:
Формула:

Как (тип пользователя)
Я хочу (действие/цель)
Чтобы (результат)
Пример:

Как модница Елена (образ пользователя)
Я хочу купить на сайте новое платье в один клик (действие)
Чтобы больше времени тратить на шопинг, а не оформление заказа (результат).

Персона состоит из многих элементов: имя, место работы и должность, демографические характеристики, цели, технический бэкграунд, высказывание, фотографии/картинки персоны.

Цель персон — создать эмпатию у команды, особенно у тех, кто не общается с пользователями. Цель подхода user story — напоминать вам, кто ваш пользователь, и помогать принимать решения, ориентированные на пользователя.


Это очень полезный инструмент, если вы:

  • Разрабатываете сайт для юридической фирмы
  • Делаете лендинг события для читательниц журнала Cosmopolitan
  • Готовите email-рассылку для неактивных пользователей стартапа.
Во всех этих случаях ваша аудитория определена и известна, вы не привлекаете новых пользователей.

Но в других ситуациях это не работает:

  • Что если твоя аудитория слишком большая и сегментированная? У всех разные цели, разные профессии, разный бэкграунд. Еще интереснее, когда по персональным и социально-демографическим характеристикам аудитория примерно однородна. Тут обычно начинаются попытки все каким-то образом объединить в «Лену, юриста» или «Ваню, студента» — это значит, что вы начинаете делать предположения.

  • Что, если вы хотите привлечь новых пользователей? Ведь персоны основываются на данных текущих (а не потенциальных) пользователей.

На примере Uber кажется, что здесь точно есть две конкретные персоны: водитель и пассажир. На самом же деле, эта характеристика — лишь часть контекста: в зависимости от ситуации водитель может оказаться на месте пассажира, и наоборот. Мы думаем не о том, что разнит наших пользователей, а что их объединяет. Таким образом, то, что мы делаем, получает больший охват.

Пол Адамс
Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom
Редко когда в описании персон упоминаются цели — в основном, все фокусируются на атрибутах. Но даже персоны с целями искусственно разбивают вашу аудиторию и ограничивают ее.

Когда я работал в Google, я создал сотни персон. Персоны помогали развить эмпатию у сотрудников, которые не общались с пользователями, но редко приводили к прорывным идеям или новому взгляду на проблему.

Когда я пришел в Facebook, один из моментов, который меня поразил, — насколько похоже было поведение разных пользователей. Персоны заставляли меня думать, что люди очень разные, но на самом деле похожего в них гораздо больше. Мать троих детей, живущая в Америке, выкладывает фотографии на Facebook по тем же причинам, что и корейский подросток. Цели и атрибуты разные, мотивация — одна. Персоны объясняют, кто твои пользователи и что они делают. Но почему они это делают, гораздо более важно.
В Intercom как раз и изобрели job stories и используют их вместо user stories.
В Job Story фокус с персональных характеристик смещается на контекст.
Формула Job Story:

Когда (описание ситуации),
Я хочу (мотивация),
Чтобы (результат).
Пример:

Когда у меня есть всего 2 минуты, чтобы перекусить между встречами (описание ситуации),
Я хочу съесть что-то, чтобы это было просто, быстро и подняло мой уровень сахара в крови (мотивация),
Чтобы продержаться до обеда и сохранить рабочее настроение (результат).
Персоны позволяют вам под лупой посмотреть на ваших пользователей, но не отвечают на вопрос, почему они продолжают пользоваться вашим продуктом — и почему придут новые.
Важно понимать, как выглядит ваша текущая аудитория — это приходит после регулярных исследований и интервью. Но конкретно перед разработкой нового сервиса и продуктовой стратегии нужна job story.

Пример от компании Intercom, которая занимается разработкой решений для взаимодействия бизнеса и пользователей. Несколько лет назад они сделали новую функциональность — карту, на которой клиенты могли видеть, где сосредоточены их пользователи. Фича пользовалась огромной популярностью, и менеджеры думали, как развивать ее дальше. Улучшить географическую точность? Добавить интерактивность?

В Intercom провели исследование, чтобы понять «работу» карты, и обнаружили, что ей пользовались преимущественно на выставках, презентациях и в социальных сетях — чтобы впечатлить пользователей или инвесторов. Поэтому в компании решили сосредоточиться на внешнем виде карты (что сделало ее менее точной) и добавить возможность легко делиться ей в соцсетях. Ухудшив саму карту, они улучшили user experience.
Когда «работа» продукта начинается и заканчивается
Продукты решают не изолированные проблемы, а проблемы, которые происходят в потоке разных других действий и обстоятельств.
Если у вашего продукта мало функций, для пользователя он не стоит того, чтобы его устанавливать (тем более, платить). Если продукт делает слишком много, он вступит в конфликт с уже существующими сервисами, которые вполне устраивают пользователя.

Разберем на простом примере. Допустим, вы пишете приложение-будильник; в этом случае последовательность действий пользователя может выглядеть так:
1
Пользователь вечером листает инстаграм
2
Понимает, что уже поздно и пора спать
3
Ставит будильник на 7
4
Спит
5
Просыпается, идет на кухню выпить воды
6
Спит
7
Будильник звенит в 7, пользователь переставляет его на 7–30
8
Будильник звенит в 7–30, пользователь встает
9
Включает радио
10
Делает зарядку.

«Работа» вашего продукта начинается с момента, когда вы можете добавить какую-то ценность для пользователя.
В примере выше это шаг 3. Можно влезть и раньше: например, если пользователь обычно встает в 7 утра, а уже 12 вечера, и телефон активен, приложение отправит напоминание: «Не хотите ли поставить будильник и пойти спать?».

Можно развить эту мысль и дальше: предложить пользователю следить за пульсом и активностью, и на основе этих данных рекомендовать ему лучшее время, чтобы пойти спать (а заодно и будить его в лучшее время для подъема). Нужно ли это? Испытывает ли пользователь «боль», соответствующую масштабам исследований и разработки? Это должна понять и решить продуктовая команда.


Когда «работа» продукта заканчивается:



  • у следующего шага в последовательности действий есть однозначные лидеры рынка, и вы не хотите с ними конкурировать
  • следующий шаг в контексте вашего продукта (вспоминаем приложение-будильник) может быть решен миллионом разных способов и миллионом разных типов пользователей
  • на следующем шагу у вас радикально меняется аудитория
  • следующий шаг не добавит никакой ценности продукту.
Как расставлять приоритеты в JTBD
Допустим, вы определили ключевые «работы» своих пользователей. Как понять, над какой из них работать в первую очередь?

Есть несколько факторов, которые надо учитывать в процессе расстановки приоритетов:

  • Насколько важна сама «работа» (по оценке от 1 до 10)
  • Насколько пользователи довольны текущим решением (по оценке от 1 до 10)
  • Какой есть потенциал для развития лучшего решения
«Недообслуженные» JTBD — отличное поле для инновационной стратегии роста (сделать существующие решения лучше). «Переобслуженные» JTBD — возможности для инновации (переделать решение и привлечь новую аудиторию).
Классные компании думают о своих пользователях. Очень классные компании думают о проблемах и потребностях своих пользователей. Инновационные компании думают о проблемах и потребностях своих пользователей и тех, кто пока еще не использует продукт.
Какой бы путь вы ни выбрали, JTBD — полезный фреймворк, который поможет не потеряться в данных и понять, чего действительно хотят люди.

Как писал Питер Друкер: «Клиент редко покупает то, что бизнес ему продает».

Не фокусируйтесь на своем продукте или на решении — фокусируйтесь на «работах» (проблемах пользователя) и помогайте пользователю переводить их из статуса «надо сделать» (to be done) в «сделано» (done) — и делать его жизнь немного проще и комфортнее.

Текст: Анна Булдакова, продакт-менеджер и автор канала No Flame No Game
Иллюстрации, дизайн и верстка: Юлия Засс
Если материал вам понравился, расскажите о нем друзьям. Спасибо!
Читайте также: